Strategische Berater ohne Kreation (Fortsetzung)

Auch Frank Lübke, ehem. Geschäftsführer Euro RSCG München, macht sich selbstständig und startet Ideawanted.de

Lübke sieht in klassischen Agenturen Verschwendung: “Der zu hohe Kostenapparat einer klassischen Großagentur verspielt das Budget an vielen Stellen. Das Geld versickert in repräsentativen Agenturräumen, Abgaben an Networks, Honorare an externe New Business Scouts oder teure Selbstdarstellungen.”

Exzellente Köpfe in schlanken Organisationen mit externen Partnern. Diese Idee kann nicht falsch sein, wenn sich in relativ junger Zeit so viele ‘alte Hasen’ dafür entscheiden ihre weiche, warmen Sessel in etablierten Agenturen verlassen, um effizientere Strukutren aufzubauen.

Aus Business Model Sicht reduzieren die Neugründungen ihr Leistungsangebot auf die ursprünglichste Value Proposition der Agenturwirtschaft: IDEE und KONZEPT. Umsetzung und etliche Zusatzleistungen werden nur bei Bedarf durch externe Partner erbracht (UND BEZAHLT!) Klingt logisch…

Kategorie: Praxis | Kommentieren »

Business Model Evaluator (?!?)

Bei meiner Recherche bin ich auf einen Geschäftsmodell-Test gestoßen, der angeblich ein bestehendes Modell analysiert, auswertet und somit zur Verbesserung anleitet – klingt großartig und spart teure Beratertage. Der Evaluator in amerikanischem Erscheinungsbild, natürlich FREE, schnell und simpel erinnert ein wenig an ‘Bravo-Teenie-Tests’. Kann das funktionieren?!?
Der Test besteht aus 28 Fragen und jeweils 5 Antwortmöglichkeiten. Diese verteilen sich auf 8 Dimensionen, die zur Bewertung eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Die sind interessant und einen genaueren Blick wert.

1. Excellent Margin – Margin is oxygen for a business
Die Gewinnmarge und somit das Potenzial der Ertragskraft als Erfolgsindikator heran zu ziehen macht Sinn. Allerdings muss auch berücksichtigt werden, wie sich die Marge zusammensetzt. Fehlt es an Umsatz (Profit-Formula) oder sind bspw. die Kosten zu hoch (Cost-Structure)?

2. Easy to Sell vs. Sell Ice to Eskimos
Diese Dimension bewertet in erster Linie die Value Proposition aber auch die Distribution und Kommunikation der Leistung. Produkte die NICHT easy to sell sind, bedürfen analog a) einer Überarbeitung der Value Proposition oder b) eine Verbesserung der Distributions- und Kommunikationskanäle.

3. Intellectual, Financial, Human and Brand Capital
Eine Analyse der (benötigten) Key-Resources ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Eine separate Betrachtung auf den vier Ebenen Intelectual Property, Finanzierungs-Struktur, Mitarbeiter und Brand-Equity erscheint hier sehr hilfreich.

4. Ongoing Competitive Advantages
Dieser Punkt ist selbstredend. Besonders für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es wichtig darauf zu achten Barrieren aufzubauen, die a) den Markteintritt von Wettbewerb erschweren und b) das ‘Fremdgehen’ der Kunden verhindern. Meines Erachtens spielt die Langfristigkeit des Konkurrenzvorteils bei der reinen Bewertung eines Geschäftsmodells eine etwas nachgelagerte Rolle.

5. Quality Customers – loyal, high lifetime margin, quick paying, less complaints
Diese Dimension zielt auf Customer Segments ab, bleibt aber eine exakte Ausführung schuldig. Jede Zielgruppe, jedes Marktsegment umfasst Quality und Price-Conscious Customers, diese lassen sich nur schwer von vornherein trennen. Daher ordne ich diese Dimension eher dem CRM zu als der Business Model Evaluation

6. Longevity of Business/Industry – Business as usual?!?
Sicherlich ein wichtiger Punkt, dem ich allerdings zur reinen Beurteilung eines Geschäftsmodells eine etwas niedrigere Priorität einräumen möchte. Ein starkes Geschäftsmodell in einer kurzlebigen Branche könnte durchaus in andere Bereiche transferiert werden. Außerdem fällt mir in diesem Zusammenhang Charles Fine’s Buch CLOCKSPEED (1998) ein. Er fokussiert die ‘Taktrate’ einer Branche.

7. Graceful Exit
Dieser Punkt zielt ausschließlich auf den erzielbaren Verkaufserlös des Unternehmens ab. Dieser hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab und spiegelt daher die Qualität eines Geschäftsmodells nur sehr indirekt.

8. Avoidance of Pitfalls
Der letzte Punkt gilt als selbstverständlich – macht ihn aber deshalb nicht weniger wichtig. Eine explizite Berücksichtigung möglicher Umweltveränderungen ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Wie wirken sich politische/gesetzliche Änderungen auf das BM aus? Was bewirkt eine neue Wettbewerbssituation? Welche Vorraussetzungen müssen erfüllt bleiben, um das BM erfolgreich betreiben zu können (z.B. Economies of Scale)?

Die Effektivität des gesamten Tests stelle ich in Frage. Auch wenn der Test nur (gerade dann!) als Akquise-Tool verstanden wird, so bleiben die Fragen und Antworten unglücklich gewählt. Die Bewertungsdimensionen hingegen erscheinen spannend und sind durchaus ein kritisches Hinterfragen wert. Dimensionen 1-3 sind absolut wichtige Beurteilungskriterien, Dimension 8 – so zeigt die Praxis – ist ebenso relevant. Die Bausteine Key-Activities, Customer Relationship und Strategic Partner sucht man leider vergebens.

Wer den Test einmal live durchspielen möchte, kann das hier tun.

Kategorie: Praxis, Theorie | Kommentieren »