Bussines Model Definition by Henry Chesbrough

Wo wir gerade bei der begrifflichen Festlegung sind, folgt eine etwas breiter formulierte Definition von Chesbrough, 2006: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape.

“At its heart, a business model performs two important functions: value creation and value capture. First, it defines a series of activities that will yield a new product or service in such way that there is net value created throughout the various activities. Second, it captures value from a portion of those activities for the firm developing tho model.” (S. 108)

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Business Model Definition by Business Model Community

Eine mehr oder weniger ‘offizielle’ Definition von Geschäftsmodellen (BM) liefert die Business Model Community. Der internationale Think Tank vernetzt Forscher und Praktiker, bündelt entsprechende Termine und relevante Informationen.

“In a basic sense, the business model is about how a company organizes to generate revenue and sustain itself. It draws on a multitude of subjects including entrepreneurship, strategy, organization, finance, marketing and operations management. In a more developed approach, business models are the choices (in terms of resources and competences to be marketed, offer, and internal and external organization) of a firm to generate revenues.”

Link zur Website hier.

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Passende Schnittstelle zwischen BMI Theorie und Agenturpraxis?

Hier ein Hotpick: Litschko & Meichle, zwei Unternehmerberater, die Marketingabteilungen und Werbeagenturen helfen, ihren Fokus richtig zu setzen, die spielentscheidenden Faktoren neu zu kallibrieren und Prozesse effizienter zu gestalten.

Litschko & Meichle haben RTS Rieger Team geleitet und die B2B Agentur klar positioniert und durch stabile Prozesse eine hohe Wirtschaftlichkeit erreicht.

Link zur Website: Litschko & Meichle Coeffizienz

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Inhaber vs. Holding: Unterschiede im Geschäftsmodell von Werbeagenturen

Unter Vorbehalt der endgültigen Themenwahl eine kurze Nachricht aus der Werbebranche, über die es sich auch aus Sicht von Business Model Innovation (BMI) nachzudenken lohnt: Wo wird die Trennlinie zwischen unabhängigen (inhabergeführten) Agenturen und Netzwerkagenturen, die meist einer börsennotierten Holding angehören, gezogen? Worin unterscheiden sich ihre Geschäftsmodelle und Innovationsmöglichkeiten?

Nach Johnson et al. (2008) besteht ein BM aus vier übergeordneten Bestandteilen: Customer Value Proposition, Profit Formula, Key Resources und Key Processes. Es wird deutlich, dass sich die beiden Agenturtypen in Customer Value Proposition und Key Ressources unterscheiden können oder gar sollten.

Baden-Fuller, MacMillan, Demil, und Lecocq (2010) definieren BM “as the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders.” Da sich die Stakeholder-Gruppen der beiden Agenturtypen unterscheiden, sind distingte BM zu erwarten.

Um die Trennlinie zwischen Innhaber- und Holdingagenturen zu ziehen lohnt sich ein Blick auf die Richtlinien des International Advertising Festival in Cannes. Die Organisatoren haben die Regeln für die Teilnahme am neuen Award für unabhängige Agenturen aktuell geändert:

“Bislang waren mit ihren Einreichungen automatisch alle Agenturen im Rennen, die nicht im Mehrheitsbesitz einer der sieben Holdings Aegis, Dentsu, Havas, Interpublic, Omnicom, Publicis und WPP sind. Damit waren auch Agenturen wie BBH (49 Prozent Publicis) und Crispin Porter + Bogusky aus der Holding MDC Partners teilnahmeberechtigt.” (Quelle: Horizont)

Ab 2010 werden nur noch Agenturen für den Award ‘Independent Agency of the Year’ zugelassen, die dem Management selbst oder unabhängigen Gesellschaftern gehören, die nicht einer der genannten Holdings oder börsennotierten Gruppen angehören.

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IBM – Global CEO Study 2009

Wie wird das Unternehmen der Zukunft aussehen? Um diese Frage zu beantworten, wurden mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt befragt. Ein Ergebnis ist prägnant: Business Model Innovation (BMI) ist Chefsache und steht auf der Agenda oben.

Hier einige Häppchen:

“Das Unternehmen der Zukunft erprobt häufig Geschäftsmodelle auf dem Markt. Auf diese Weise erhält es Feedback in Echtzeit und kann wiederholte Anpassungen vornehmen.” (S. 55)

“Neue und bereits etablierte Geschäftsmodelle stehen häufig im Widerspruch zueinander, was zu Spannungen im Unternehmen führt. Selbst wenn sich die Modelle nicht an dieselben Kunden rich- ten, beanspruchen sie doch dieselben Ressourcen und die gleiche Aufmerksamkeit. Das Unternehmen der Zukunft geht aktiv an die Bewältigung dieser potenziellen Konflikte heran. Auf diese Weise kann es mutige Geschäftsmodell-Innovationen erproben und gleich- zeitig sicherstellen, dass sein bestehendes Geschäftsmodell weiterhin die gewünschten Ergebnisse liefert.” (S. 55)

“CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren.” (S. 48)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] findet Wege der Zusammenarbeit mit Menschen und Organisationen, die nicht Teil des Status quo der Branche sind, um neue Modelle zu entwickeln. Es stellt jede Annahme seines Geschäftsmodells in Frage – genauso, wie es ein Außenstehender tun würde.” (S. 54)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] hält Ausschau nach Kunden- und Technologietrends, die andere Marktsektoren und -segmente verändern, und überlegt, wie es diese Trends auf das eigene Branchen- und Geschäftsmodell anwenden kann.” (s. 54)

“Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.” (S. 8)

Die gesamte Studie kann hier gelesen werden.

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From Strategy to Business Models and to Tactics

Casadesus-Masanell und Ricart haben mich heute 2-3 Stunden in Staunen versetzt. Ein wirklich extra gutes Paper haben die Forscher zur trennscharfen Eingliederung von Strategy, Business Model und Tactics geschrieben. Die Begriffe/Konzepte werden ausführlich und argumentativ schlüssig voneinander abgegrenzt.

Das Paper wird in Long Range Planung veröffentlicht werden und kann hier gelesen werden.

Ich kann keine umfassende Zusammenfassung liefern, da beinahe jede Zeile gelb gemarkt ist, dennoch präsentiere ich eine knifflige Metapher, die das Paper im groben zusammenfasst.

Die Autoren vergleichen ein Geschäftsmodell mit einer Maschine – in diesem Fall einem Automobil. Jedes Auto weist eine bestimmte funktionale Logik der Einzelkomponenten auf. Kleine Modifikationen machen aus einer Limousine einen SUV oder einen Kompaktwagen – variieren also den Nutzen. Größere Modifikationen ändern auch die funktionale Logik z.B. zwischen reinem Elektroantrieb, Hybrid-Antrieb, oder Verbrennungsmotoren.

Die Strategie ist dem Geschäftsmodell vorgelagert. Strategie beinhaltet ein Set von Geschäftsmodellen, die je nach Umweltveränderung (neue Mitbewerber, neue Markterschließung, neue Technologie, etc.) eingesetzt werden. Das finden wir im Car-Configurator wieder: Aus unterschiedlichen Bauteilen setzen wir für den verfolgten Zweck das richtige Auto zusammen und machen uns auch Gedanken über mögliche Modifikationen im Falle von erwarteten oder unerwarteten Ereignissen.

Nachdem aus verschiedenen Bauteilen (Strategie) das passende Auto (Geschäftsmodell) zusammengestellt wurde, liegt es nun am Fahrer (Taktik) selbst, das Auto zu steuern.

Kurz und knapp ein Beispiel: Ryanair. Aus den Strategieoptionen ‘Zubringer für große Airlines’, ‘No Frills’, ‘Business Class’ und ‘Exit Industry’ wurde das Auto ‘No Frills’ konfiguriert. Das Geschäftsmodell liefert ‘Low-Cost Flights’ und der Fahrer bestimmt nun die Taktik mit der operativ vorgegangen wird – er bestimmt die Preisgestaltung, Rabatt-Aktionen, Angebotskommunikation, etc.

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Nice to meet you Prof. Casadesus

It’s a pleasure to have the chance to exchange ideas with Prof. Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School). His professional and immediate reply underlined the impression you get from his website (www.people.hbs.edu/rmasanell). If you want to learn more about the person and his work, visit his website.

In case you are reading this post, Ramon: Thank you again, I am looking forward to another exchange of ideas.

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Relevante Praxisfelder gesucht…

Nachdem ich mir einen groben Überblick über das Themenfeld erarbeitet und angelesen habe, steht eine Frage noch immer offen im Raum: Auf welche praktischen Bereiche möchte ich meine Thesis und meine Erkenntnisse übertragen und anwenden?

Der heißeste Kandidat ist noch immer die Werbe- und Agenturbranche. Weil ich hier in großen wie kleinen Agenturen, in inhabergeführten wie managementgeführten, in nationalen wie internationalen Netzwerkagenturen Erfahrungen sammeln durfte. Egal ob traditionell, interaktiv oder 360° – alle stehen vor gewaltigen Problemen.

Angefangen mit der Weitergabe (dem Wegfall) des 15% Agentur-Rabatts bis hin zur digitalen Revolution der letzten 10 Jahre, stolpern Agenturen weiter und verlieren ihre Identität. Grenzen zwischen Mediaagenturen, Werbeagenturen und Marketingabteilungen verschwimmen immer weiter – Welche Leistung wird momentan/sollte zukünftig von wem angeboten werden? Die Player müssen sich eine Frage stellen: Which job has to be done?

Hier Antworten und Spielmöglichkeiten zu analysieren, würde mich reizen.

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Reinventing Your Business Model – Standardwerk – kurz, knapp und praxisorientiert

Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model. (cover story). Harvard Business Review, 86(12), 50-59.

Johnson et al. bereiten mit ihrem Artikel im HBR einen einfachen, wie umfassenden Einstieg in das Themenfeld Business Model Innovation (BMI). Anders als einige andere Publikationen, wird in knappem Umfang ein breiter Überblick vermittelt und an relevanten Praxisbeispielen illustriert. Hilti, Tata, Apple, etc. Business Models werden anhand vier tragenden Säulen dargestellt: Customer Value Proposition, Profit Formula, Key Resources und Key Processes. Auf das Schema werde ich später nochmals im Detail eingehen.

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Hallo Welt!

Das Thema ist noch nicht zu 100% fixiert. Die Stoßrichtung ist aber klar: Business Model Innovation. In diesem bLogbuch dokumentiere ich den Fortschritt meiner Master Thesis und reflektiere meine Ideen. Ich freue mich auf konstruktive Kritik und Feedback. Gerne diskutiere ich meine Gedanken.

Geteilte Freude ist doppelte Freude!

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