Business Model Innovation – Success Factors for Innovative Business Models in the Advertising and Marketing Industry – An Explorative Case Study of Werbewelt AG

12. Oktober 2010 von admin

Below you can see the reason for my break. Once you really get into writing, you don’t want to stop and do anything else. I am proud of the result that I am holding in my hands. Anyway, it seems like my thesis is only the beginning of a much greater desire: The concepts of business model innovation, implementation and evaluation are to be understood thoroughly in order to improve business models and corporate strategy. Based on my interviews I can confirm that there is a bigger need of new agency models than ever before. It would be great if I could inspire some of you and encourage to start something new.

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6 Funktionen eines Geschäftsmodells nach Chesbrough

12. April 2010 von admin

Warum sollte das eigene Geschäftsmodelle analysiert werden? Warum macht es Sinn ein differenziertes Geschäftsmodell zu verfolgen? Was sind die Bestandteile eines Geschäftsmodells? Henry Chesbrough liefert 6 Funktionen eines BM.

1. Value Proposition
Exakte Beschreibung der Leistung des Unternehmens und des Nutzens für den Kunden.

2. Market Segment
Identifikation relevanter Zielgruppen. Welche Bedürfnisse können mit den angebotenen Leistungen befriedigt werden?

3. Value Chain
Festlegung und Strukturierung der Wertschöpfungskette, um die Leistung bereitstellen – produzieren und vertreiben – zu können. Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten Stufen (von Rohmaterial, über Lieferanten und Partner, zu Endkunden), um die Leistungstiefe des Unternehmens klar abzugrenzen.

4. Cost Structure & Profit Potential
Ausgestaltung des Erlösmodells und Schätzung der Kostenstruktur und Profitpotenzial auf Basis der zu erstellenden Leistung mit zugrundeliegender Wertschöpfungskette.

5. Ecosystem (Value Network)
Betrachtung aller Stakeholder und Identifikation des Wettbewerbs, um das Leistungsversprechen des Unternehmens zu positionieren. Miteinbeziehung von Substitutionsmöglichkeiten und Alternativangeboten.

6. Competitive Strategy
Formulierung des komparativen Konkurrenzvorteils.

Quelle: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology und Chesbrough, H. (2006). Open Business Model: How to Thrive in the New Innovations Landscape

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Business Model Evaluator (?!?)

10. April 2010 von admin

Bei meiner Recherche bin ich auf einen Geschäftsmodell-Test gestoßen, der angeblich ein bestehendes Modell analysiert, auswertet und somit zur Verbesserung anleitet – klingt großartig und spart teure Beratertage. Der Evaluator in amerikanischem Erscheinungsbild, natürlich FREE, schnell und simpel erinnert ein wenig an ‘Bravo-Teenie-Tests’. Kann das funktionieren?!?
Der Test besteht aus 28 Fragen und jeweils 5 Antwortmöglichkeiten. Diese verteilen sich auf 8 Dimensionen, die zur Bewertung eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Die sind interessant und einen genaueren Blick wert.

1. Excellent Margin – Margin is oxygen for a business
Die Gewinnmarge und somit das Potenzial der Ertragskraft als Erfolgsindikator heran zu ziehen macht Sinn. Allerdings muss auch berücksichtigt werden, wie sich die Marge zusammensetzt. Fehlt es an Umsatz (Profit-Formula) oder sind bspw. die Kosten zu hoch (Cost-Structure)?

2. Easy to Sell vs. Sell Ice to Eskimos
Diese Dimension bewertet in erster Linie die Value Proposition aber auch die Distribution und Kommunikation der Leistung. Produkte die NICHT easy to sell sind, bedürfen analog a) einer Überarbeitung der Value Proposition oder b) eine Verbesserung der Distributions- und Kommunikationskanäle.

3. Intellectual, Financial, Human and Brand Capital
Eine Analyse der (benötigten) Key-Resources ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Eine separate Betrachtung auf den vier Ebenen Intelectual Property, Finanzierungs-Struktur, Mitarbeiter und Brand-Equity erscheint hier sehr hilfreich.

4. Ongoing Competitive Advantages
Dieser Punkt ist selbstredend. Besonders für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es wichtig darauf zu achten Barrieren aufzubauen, die a) den Markteintritt von Wettbewerb erschweren und b) das ‘Fremdgehen’ der Kunden verhindern. Meines Erachtens spielt die Langfristigkeit des Konkurrenzvorteils bei der reinen Bewertung eines Geschäftsmodells eine etwas nachgelagerte Rolle.

5. Quality Customers – loyal, high lifetime margin, quick paying, less complaints
Diese Dimension zielt auf Customer Segments ab, bleibt aber eine exakte Ausführung schuldig. Jede Zielgruppe, jedes Marktsegment umfasst Quality und Price-Conscious Customers, diese lassen sich nur schwer von vornherein trennen. Daher ordne ich diese Dimension eher dem CRM zu als der Business Model Evaluation

6. Longevity of Business/Industry – Business as usual?!?
Sicherlich ein wichtiger Punkt, dem ich allerdings zur reinen Beurteilung eines Geschäftsmodells eine etwas niedrigere Priorität einräumen möchte. Ein starkes Geschäftsmodell in einer kurzlebigen Branche könnte durchaus in andere Bereiche transferiert werden. Außerdem fällt mir in diesem Zusammenhang Charles Fine’s Buch CLOCKSPEED (1998) ein. Er fokussiert die ‘Taktrate’ einer Branche.

7. Graceful Exit
Dieser Punkt zielt ausschließlich auf den erzielbaren Verkaufserlös des Unternehmens ab. Dieser hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab und spiegelt daher die Qualität eines Geschäftsmodells nur sehr indirekt.

8. Avoidance of Pitfalls
Der letzte Punkt gilt als selbstverständlich – macht ihn aber deshalb nicht weniger wichtig. Eine explizite Berücksichtigung möglicher Umweltveränderungen ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Wie wirken sich politische/gesetzliche Änderungen auf das BM aus? Was bewirkt eine neue Wettbewerbssituation? Welche Vorraussetzungen müssen erfüllt bleiben, um das BM erfolgreich betreiben zu können (z.B. Economies of Scale)?

Die Effektivität des gesamten Tests stelle ich in Frage. Auch wenn der Test nur (gerade dann!) als Akquise-Tool verstanden wird, so bleiben die Fragen und Antworten unglücklich gewählt. Die Bewertungsdimensionen hingegen erscheinen spannend und sind durchaus ein kritisches Hinterfragen wert. Dimensionen 1-3 sind absolut wichtige Beurteilungskriterien, Dimension 8 – so zeigt die Praxis – ist ebenso relevant. Die Bausteine Key-Activities, Customer Relationship und Strategic Partner sucht man leider vergebens.

Wer den Test einmal live durchspielen möchte, kann das hier tun.

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Open Business Model (Chesbrough)

8. April 2010 von admin

Ich habe bereits Chesbroughs Definition von ‘Business Model’ zitiert (siehe hier). Aus seinem Buch Open Business Model (2006) einige weitere interessante Gedanken (S. 108 f.)

1. Jeder Unternehmung liegt ein Geschäftsmodell zu Grunde. Sei es explizit formuliert und aktiv gemanagt oder rein implizit und unbewusst befolgt.

2. Das Geschäftsmodell besteht a) aus Werterstellungsprozessen für den Kunden (value creation) und b) aus Einnahmeströmen für das Unternehmen (value capture).

3. Geschäftsmodelle und deren Weiterentwicklung sollten aktiv bewertet und eingesetzt werden. Aus den vielen unterschiedlichen Möglichkeiten eine Leistung zu erbringen und zu vermarkten, muss diejenige herausgefiltert werden, die zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt und die besten Entwicklungschancen bietet.

4. Krisen sind oftmals Auslöser neuer bzw. weiterentwickelter Geschäftsmodelle.

5. Unternehmen benötigen eine ‘road map’ zur zielführenden und städnigen Anpassung des Geschäftsmodells.

Gerade Werbeagenturen sollten sich die aufgelisteten Punkte zu Herzen nehmen. Viele Agenturen entstehen aus dem ‘Handwerk’ heraus und werden von Fachmeistern gegründet/geführt, die das gängige Agentur-Geschäftsmodell implizit übernehmen und dies nicht kritisch hinterfragen und anpassen.

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Member of the Business Model Community

8. März 2010 von admin

I am proud to be a member of the business model community. Yesterday I got an email from Prof. Lecocq: “… However, you seem very interesting in business model as your blog demonstrates. Thus, we welcome you with pleasure. Good luck with your thesis, Xavier Lecocq” - Thank you very much.

The mission of the community in a nutshell: In the will of openess and exchange characterizing research worldwide, we are attempting to establish a community in which theoretical arguments and empirical research on business models are shared to create cumulative knowledge and fill the gap between academics and practitioners.

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Business Model Innovation Process

4. März 2010 von admin

Wenn wir ihn finden wollen – den heiligen Grahl – das ultimative Business Model – wie sollten wir vorgehen? Hierzu ein kleines Transferspiel in Gedanken. Häufig wird in der Literatur auf e-Business Models eingegangen, weil dieses Feld eine extreme Dynamik aufweist. Bandwith, Storage und Processing Power stehen quasi kostenlos und in unbegrenztem Volumen zur Verfügung.

Was macht Innovationen im eBusiness so erfolgreich?
> Was können wir für BMI (Business Model Innovation) daraus ableiten?

Geringe Innovationskosten: Niedrige Fixkosten machen die Geschäftsmodelle im Web flexibel und steigern die Risikobereitschaft.
> Einfaches, kosteneffektives Prototyping, Miteinbezug von externen Partnern.

Stück-für-Stück Innovationen: Alpha-Start, Beta-Test… Es ist ein gestückelter Prozess bis die finale Version abgeschlossen ist. Korrekturmöglichkeit durch Updates/Bugfixes.
> Experimentieren statt aufwendig Forschen und Planen. Einzelne Features nacheinander einführen.

Open Innovation: Webanwendungen integrieren die User von der ersten Version an. Das Feedback wird berücksichtigt und offene API-Schnittstellen führen zu Folgeinnovationen durch Dritte (Google, Apple Apps, Twitter…)
>  Miteinbeziehung von Kunden und Key-Partner. Suche nach Win-Win Ansätzen.

Tracking der User: Anstatt zu ‘raten’ wird im Web probiert. Unterschiedliche Versionen treten gegeneinander an, die Beste wird weiterentwickelt.
> Einbeziehung von Feedback-Loops. Testen leicht modifizierter BM.

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Bussines Model Definition by Henry Chesbrough

1. März 2010 von admin

Wo wir gerade bei der begrifflichen Festlegung sind, folgt eine etwas breiter formulierte Definition von Chesbrough, 2006: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape.

“At its heart, a business model performs two important functions: value creation and value capture. First, it defines a series of activities that will yield a new product or service in such way that there is net value created throughout the various activities. Second, it captures value from a portion of those activities for the firm developing tho model.” (S. 108)

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Business Model Definition by Business Model Community

von admin

Eine mehr oder weniger ‘offizielle’ Definition von Geschäftsmodellen (BM) liefert die Business Model Community. Der internationale Think Tank vernetzt Forscher und Praktiker, bündelt entsprechende Termine und relevante Informationen.

“In a basic sense, the business model is about how a company organizes to generate revenue and sustain itself. It draws on a multitude of subjects including entrepreneurship, strategy, organization, finance, marketing and operations management. In a more developed approach, business models are the choices (in terms of resources and competences to be marketed, offer, and internal and external organization) of a firm to generate revenues.”

Link zur Website hier.

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IBM – Global CEO Study 2009

27. Februar 2010 von admin

Wie wird das Unternehmen der Zukunft aussehen? Um diese Frage zu beantworten, wurden mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt befragt. Ein Ergebnis ist prägnant: Business Model Innovation (BMI) ist Chefsache und steht auf der Agenda oben.

Hier einige Häppchen:

“Das Unternehmen der Zukunft erprobt häufig Geschäftsmodelle auf dem Markt. Auf diese Weise erhält es Feedback in Echtzeit und kann wiederholte Anpassungen vornehmen.” (S. 55)

“Neue und bereits etablierte Geschäftsmodelle stehen häufig im Widerspruch zueinander, was zu Spannungen im Unternehmen führt. Selbst wenn sich die Modelle nicht an dieselben Kunden rich- ten, beanspruchen sie doch dieselben Ressourcen und die gleiche Aufmerksamkeit. Das Unternehmen der Zukunft geht aktiv an die Bewältigung dieser potenziellen Konflikte heran. Auf diese Weise kann es mutige Geschäftsmodell-Innovationen erproben und gleich- zeitig sicherstellen, dass sein bestehendes Geschäftsmodell weiterhin die gewünschten Ergebnisse liefert.” (S. 55)

“CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren.” (S. 48)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] findet Wege der Zusammenarbeit mit Menschen und Organisationen, die nicht Teil des Status quo der Branche sind, um neue Modelle zu entwickeln. Es stellt jede Annahme seines Geschäftsmodells in Frage – genauso, wie es ein Außenstehender tun würde.” (S. 54)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] hält Ausschau nach Kunden- und Technologietrends, die andere Marktsektoren und -segmente verändern, und überlegt, wie es diese Trends auf das eigene Branchen- und Geschäftsmodell anwenden kann.” (s. 54)

“Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.” (S. 8)

Die gesamte Studie kann hier gelesen werden.

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From Strategy to Business Models and to Tactics

25. Februar 2010 von admin

Casadesus-Masanell und Ricart haben mich heute 2-3 Stunden in Staunen versetzt. Ein wirklich extra gutes Paper haben die Forscher zur trennscharfen Eingliederung von Strategy, Business Model und Tactics geschrieben. Die Begriffe/Konzepte werden ausführlich und argumentativ schlüssig voneinander abgegrenzt.

Das Paper wird in Long Range Planung veröffentlicht werden und kann hier gelesen werden.

Ich kann keine umfassende Zusammenfassung liefern, da beinahe jede Zeile gelb gemarkt ist, dennoch präsentiere ich eine knifflige Metapher, die das Paper im groben zusammenfasst.

Die Autoren vergleichen ein Geschäftsmodell mit einer Maschine – in diesem Fall einem Automobil. Jedes Auto weist eine bestimmte funktionale Logik der Einzelkomponenten auf. Kleine Modifikationen machen aus einer Limousine einen SUV oder einen Kompaktwagen – variieren also den Nutzen. Größere Modifikationen ändern auch die funktionale Logik z.B. zwischen reinem Elektroantrieb, Hybrid-Antrieb, oder Verbrennungsmotoren.

Die Strategie ist dem Geschäftsmodell vorgelagert. Strategie beinhaltet ein Set von Geschäftsmodellen, die je nach Umweltveränderung (neue Mitbewerber, neue Markterschließung, neue Technologie, etc.) eingesetzt werden. Das finden wir im Car-Configurator wieder: Aus unterschiedlichen Bauteilen setzen wir für den verfolgten Zweck das richtige Auto zusammen und machen uns auch Gedanken über mögliche Modifikationen im Falle von erwarteten oder unerwarteten Ereignissen.

Nachdem aus verschiedenen Bauteilen (Strategie) das passende Auto (Geschäftsmodell) zusammengestellt wurde, liegt es nun am Fahrer (Taktik) selbst, das Auto zu steuern.

Kurz und knapp ein Beispiel: Ryanair. Aus den Strategieoptionen ‘Zubringer für große Airlines’, ‘No Frills’, ‘Business Class’ und ‘Exit Industry’ wurde das Auto ‘No Frills’ konfiguriert. Das Geschäftsmodell liefert ‘Low-Cost Flights’ und der Fahrer bestimmt nun die Taktik mit der operativ vorgegangen wird – er bestimmt die Preisgestaltung, Rabatt-Aktionen, Angebotskommunikation, etc.

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Reinventing Your Business Model – Standardwerk – kurz, knapp und praxisorientiert

7. Januar 2010 von admin

Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model. (cover story). Harvard Business Review, 86(12), 50-59.

Johnson et al. bereiten mit ihrem Artikel im HBR einen einfachen, wie umfassenden Einstieg in das Themenfeld Business Model Innovation (BMI). Anders als einige andere Publikationen, wird in knappem Umfang ein breiter Überblick vermittelt und an relevanten Praxisbeispielen illustriert. Hilti, Tata, Apple, etc. Business Models werden anhand vier tragenden Säulen dargestellt: Customer Value Proposition, Profit Formula, Key Resources und Key Processes. Auf das Schema werde ich später nochmals im Detail eingehen.

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