Strategische Berater ohne Kreation

Litschko und Meichle von Coeffizienz beschreiben in ihrer Studie Unternehmeragenturen bereits ein durchaus zukunftsfähiges Modell: Strategie-Beratung ganz ohne Kreation oder mit externen Kreativ-Partnern. Litschko/Meichle machen deutlich: “Bei einigen Strukturdiskussionen scheint es lediglich darum zu gehen, alte Möbel umzustellen. Es wird notwendig sein, sich zumindest in Teilen neu einzurichten.” und nennen neben anderen Agenturmodellen “Es werden nur Berater beschäftigt. Die Kreation bis zur Realisation erfolgt über verschiedene externe Partner.”

Dieses Modell ist schlank und flexibel, nimmt dem Vertrauensgut ‘Werbedienstleistung’ allerdings die letzte visuelle Grundlage. Daher scheint eine Galionsfigur hilfreich, die der ‘Berateragentur’ Reputation verleiht und dem Markt Qualität und Vertrauen signalisiert. So hat sich z.B. Oliver Biermann (ehem. Geschäftsführer Beratung, Strategie und Digital von Ogilvy & Mather Düsseldorf) mit seiner Kommunikations- und Marketingberatung (Mehrwachstum.de) selbstständig gemacht – “Festhonorar war gestern. Kostenflexibilität ist heute”. Gleiches tat Hubertus von Lobenstein (ehem. Deutschland-Chef von TBWA) mit seiner Agentur vonlobenstein“vonlobenstein stellt Ideen-Teams aus qualifizierten „Best-in-Class“ Partnern für den jeweiligen Kunden zusammen”.

Nachtrag: Auch Frank Lübke, ehem. Geschäftsführer Euro RSCG München, macht sich selbstständig mit Ideawanted.de

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Instant Ads: Pick-n-Click (Nachtrag)

Über Instant Ads und Virtual Agencies habe ich am Beispiel Pick-n-Click bereits hier berichtet. Jetzt folgen noch weitere Details:

Automated, instand Ad-Creation ist in Spezialfällen nicht nur ein Ersatz für traditionelle Arbeit, sie ist der weit überlegen.

Fact: The majority of ad agencies don’t just dislike, they hate retail accounts – especially car dealerships.
Why? Car dealers are hard to deal with. They’re results-oriented, want price and item ads not institutional puffs, question production pricing, want everything yesterday and want measurable, quantifiable results. Weiterlesen »

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The World’s First Virtual Advertising Agency

Das ist ein echter Schritt nach vorn! Besser, ein Schritt abseits des ausgetretenen Pfads… Pick-n-Click ist tatsächlich eine virtuelle, automatisierte Werbeagentur für den (Gebraucht-) Automobil-Handel. Die Kunden erstellen online im System von Pick-n-Click ihre Anzeigen, Direct Mailings, Radio- oder Videospots und buchen aus dem System heraus die gewünschten Medien. Streamlined Worklflow, klare Übersicht, und kosteneffektiv dazu.

Kreativität: Der Kunde stellt aus einem umfangreichen Template-System seine Werbemittel zusammen. Nicht nur Produktbilder von allen gängigen Automodellen, sondern auch Aktionsgrafiken (Ostern, Ferien, Ausverkauf…) für quasi jeden Anlass sind verfügbar.

Inventar: Kunden geben ihre Flotte ein – jedes Modell, Zustand und Ausstattung…

Strategie: Sogar vordefinierte, integrierte Marketing-Strategien aus dem Pick-n-Click Lab werden gepriesen. Wie diese im Detail ausgestaltet sind wäre interessant zu erfahren. Jedenfalls wurden die von erfahrenen Marketern ausgetüftelt.

Wie ausgewogen und individualisierbar die Layouts tatsächlich sind, ist offen. Ich wünsche mir auf jeden Fall a) eine Exklusivnutzung, d.h. die eingesetzten Templates sollten für (lokale) Mitbewerber gesperrt sein und b) ein offenes Template-Systm, so dass ich eigene Templates integrieren und dennoch die Workflow-Vorteile nutzen kann. Alles in allem erscheint mir die Virtuelle Agentur auf jeden Fall vielversprechend – NICHT FÜR ALLE KUNDEN – aber für spezielle Nischen, wie dem Gebrauchtwagen-Verkäufer Markt sehr wohl. Professionelle Templates sind vermutlich besser gestaltet und in sich konsistent, als Werbemittel von ständig wechselnden ‘Hobby-Grafikern’ um die Ecke…

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6 Funktionen eines Geschäftsmodells nach Chesbrough

Warum sollte das eigene Geschäftsmodelle analysiert werden? Warum macht es Sinn ein differenziertes Geschäftsmodell zu verfolgen? Was sind die Bestandteile eines Geschäftsmodells? Henry Chesbrough liefert 6 Funktionen eines BM.

1. Value Proposition
Exakte Beschreibung der Leistung des Unternehmens und des Nutzens für den Kunden.

2. Market Segment
Identifikation relevanter Zielgruppen. Welche Bedürfnisse können mit den angebotenen Leistungen befriedigt werden?

3. Value Chain
Festlegung und Strukturierung der Wertschöpfungskette, um die Leistung bereitstellen – produzieren und vertreiben – zu können. Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten Stufen (von Rohmaterial, über Lieferanten und Partner, zu Endkunden), um die Leistungstiefe des Unternehmens klar abzugrenzen.

4. Cost Structure & Profit Potential
Ausgestaltung des Erlösmodells und Schätzung der Kostenstruktur und Profitpotenzial auf Basis der zu erstellenden Leistung mit zugrundeliegender Wertschöpfungskette.

5. Ecosystem (Value Network)
Betrachtung aller Stakeholder und Identifikation des Wettbewerbs, um das Leistungsversprechen des Unternehmens zu positionieren. Miteinbeziehung von Substitutionsmöglichkeiten und Alternativangeboten.

6. Competitive Strategy
Formulierung des komparativen Konkurrenzvorteils.

Quelle: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology und Chesbrough, H. (2006). Open Business Model: How to Thrive in the New Innovations Landscape

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Business Model Evaluator (?!?)

Bei meiner Recherche bin ich auf einen Geschäftsmodell-Test gestoßen, der angeblich ein bestehendes Modell analysiert, auswertet und somit zur Verbesserung anleitet – klingt großartig und spart teure Beratertage. Der Evaluator in amerikanischem Erscheinungsbild, natürlich FREE, schnell und simpel erinnert ein wenig an ‘Bravo-Teenie-Tests’. Kann das funktionieren?!?
Der Test besteht aus 28 Fragen und jeweils 5 Antwortmöglichkeiten. Diese verteilen sich auf 8 Dimensionen, die zur Bewertung eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Die sind interessant und einen genaueren Blick wert.

1. Excellent Margin – Margin is oxygen for a business
Die Gewinnmarge und somit das Potenzial der Ertragskraft als Erfolgsindikator heran zu ziehen macht Sinn. Allerdings muss auch berücksichtigt werden, wie sich die Marge zusammensetzt. Fehlt es an Umsatz (Profit-Formula) oder sind bspw. die Kosten zu hoch (Cost-Structure)?

2. Easy to Sell vs. Sell Ice to Eskimos
Diese Dimension bewertet in erster Linie die Value Proposition aber auch die Distribution und Kommunikation der Leistung. Produkte die NICHT easy to sell sind, bedürfen analog a) einer Überarbeitung der Value Proposition oder b) eine Verbesserung der Distributions- und Kommunikationskanäle.

3. Intellectual, Financial, Human and Brand Capital
Eine Analyse der (benötigten) Key-Resources ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Eine separate Betrachtung auf den vier Ebenen Intelectual Property, Finanzierungs-Struktur, Mitarbeiter und Brand-Equity erscheint hier sehr hilfreich.

4. Ongoing Competitive Advantages
Dieser Punkt ist selbstredend. Besonders für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es wichtig darauf zu achten Barrieren aufzubauen, die a) den Markteintritt von Wettbewerb erschweren und b) das ‘Fremdgehen’ der Kunden verhindern. Meines Erachtens spielt die Langfristigkeit des Konkurrenzvorteils bei der reinen Bewertung eines Geschäftsmodells eine etwas nachgelagerte Rolle.

5. Quality Customers – loyal, high lifetime margin, quick paying, less complaints
Diese Dimension zielt auf Customer Segments ab, bleibt aber eine exakte Ausführung schuldig. Jede Zielgruppe, jedes Marktsegment umfasst Quality und Price-Conscious Customers, diese lassen sich nur schwer von vornherein trennen. Daher ordne ich diese Dimension eher dem CRM zu als der Business Model Evaluation

6. Longevity of Business/Industry – Business as usual?!?
Sicherlich ein wichtiger Punkt, dem ich allerdings zur reinen Beurteilung eines Geschäftsmodells eine etwas niedrigere Priorität einräumen möchte. Ein starkes Geschäftsmodell in einer kurzlebigen Branche könnte durchaus in andere Bereiche transferiert werden. Außerdem fällt mir in diesem Zusammenhang Charles Fine’s Buch CLOCKSPEED (1998) ein. Er fokussiert die ‘Taktrate’ einer Branche.

7. Graceful Exit
Dieser Punkt zielt ausschließlich auf den erzielbaren Verkaufserlös des Unternehmens ab. Dieser hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab und spiegelt daher die Qualität eines Geschäftsmodells nur sehr indirekt.

8. Avoidance of Pitfalls
Der letzte Punkt gilt als selbstverständlich – macht ihn aber deshalb nicht weniger wichtig. Eine explizite Berücksichtigung möglicher Umweltveränderungen ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Wie wirken sich politische/gesetzliche Änderungen auf das BM aus? Was bewirkt eine neue Wettbewerbssituation? Welche Vorraussetzungen müssen erfüllt bleiben, um das BM erfolgreich betreiben zu können (z.B. Economies of Scale)?

Die Effektivität des gesamten Tests stelle ich in Frage. Auch wenn der Test nur (gerade dann!) als Akquise-Tool verstanden wird, so bleiben die Fragen und Antworten unglücklich gewählt. Die Bewertungsdimensionen hingegen erscheinen spannend und sind durchaus ein kritisches Hinterfragen wert. Dimensionen 1-3 sind absolut wichtige Beurteilungskriterien, Dimension 8 – so zeigt die Praxis – ist ebenso relevant. Die Bausteine Key-Activities, Customer Relationship und Strategic Partner sucht man leider vergebens.

Wer den Test einmal live durchspielen möchte, kann das hier tun.

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Open Business Model (Chesbrough)

Ich habe bereits Chesbroughs Definition von ‘Business Model’ zitiert (siehe hier). Aus seinem Buch Open Business Model (2006) einige weitere interessante Gedanken (S. 108 f.)

1. Jeder Unternehmung liegt ein Geschäftsmodell zu Grunde. Sei es explizit formuliert und aktiv gemanagt oder rein implizit und unbewusst befolgt.

2. Das Geschäftsmodell besteht a) aus Werterstellungsprozessen für den Kunden (value creation) und b) aus Einnahmeströmen für das Unternehmen (value capture).

3. Geschäftsmodelle und deren Weiterentwicklung sollten aktiv bewertet und eingesetzt werden. Aus den vielen unterschiedlichen Möglichkeiten eine Leistung zu erbringen und zu vermarkten, muss diejenige herausgefiltert werden, die zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt und die besten Entwicklungschancen bietet.

4. Krisen sind oftmals Auslöser neuer bzw. weiterentwickelter Geschäftsmodelle.

5. Unternehmen benötigen eine ‘road map’ zur zielführenden und städnigen Anpassung des Geschäftsmodells.

Gerade Werbeagenturen sollten sich die aufgelisteten Punkte zu Herzen nehmen. Viele Agenturen entstehen aus dem ‘Handwerk’ heraus und werden von Fachmeistern gegründet/geführt, die das gängige Agentur-Geschäftsmodell implizit übernehmen und dies nicht kritisch hinterfragen und anpassen.

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