Ad Agency: Business Model of the Future?

Jansen/Littmann (2008) beschreiben in OSZILLODOX eine Virtualisierung und permanente Neuerfindung einer Organisation. Was heißt das? Kein einheitliches Büro, kein physischer Kontakt, keine direkte Kommunikation face-to-face – ABER ein gemeinsames Ziel, definierte Zuständigkeiten wie Anreize und ein hohes Commitment des gesamten Teams.

Wie könnte eine komplett virtualisierte Agentur aussehen und betrieben werden? Eine Möglichkeit (von vielen) könnte Open Ad darstellen. Die Plattform verbindet Pitches (Kunden) mit Ideen (Kreativen). Das geschieht in 5 Schritten:

1. Anmeldung (über 12 Monate)
Der Beitrag richtet sich nach Anzahl der Zugängen, Anzahl der Pitches und Anzahl der einsehbaren Idee-Kategorien.

2. a) Ausschreibung eines Pitches
Briefing aufsetzen, Deadline und Siegerprämie (unabhängig der Lizenzierung) definieren.

2. b) Kauf einer existenten Idee
Aus 14 Kategorien passende blanko-Konzepte auswählen.

3. Idee Lizenzieren
Die Lizenzierung erfolgt für 12 Monate oder auf unbeschränkte Dauer. Zusätzlich können geographische Einschränkungen gewählt werden.

4. Idee Produzieren
Open Ad halt sich aus der Produktion heraus. Das macht der Kunde intern, mit Dritten oder mit dem Kreativen (Ideeninhaber) direkt.

Theoretisch ein großartiges Konzept mit angeblich über 11.000 Kreativen im Hintergrund – NUR sind öffentlich keine Pitches ausgeschrieben… ?!? Außerdem erinnere ich an die Diskussion um Work for Spec.

Ich frage nach und liefere die Antwort asap.

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How to Kill Business Innovation: Ask, Ask and Make Sure!

Well, I understood this quite early: Negative answers DO destroy creativity, motivation and fun – it kills discussions and ideas right away! For that reason I started to carry a tiny bell with me ringing away negative answers. No chance with me… This helped a lot, made discussions more fruitful and my life easier! Try it.

Instead I love questions. By asking and asking over again I understand every detail, get hidden insights and navigate my peers to new ways of thinking. GREAT IN EVERY RESPECT, I thought,  since I’ve read this article by Scott Anthony on killing innovations by asking questions (Harvard Business Review).

The story in a nutshell: Innovation has – by definition – something to do with new, never-seen-before, uncertainty and risk. You invest into something that may (or may not) generate X revenue. No one knows nothing about the outcome, so people and firms (especially large resource-rich companies) try to reduce risk by researching every possible scenario. They ask questions What about…? Even if one could find an answer they keep on asking further questions What about…? What about…? This kills innovation! The future can’t be analytically derived.

Luckily, entrepreneurs don’t have any resources to research thousands of What about-Loops – they just do it. With a lucky hand, they change the rules and create groundbreaking ideas! Of course one should always think and reflect new ideas from different perspectives – but keep the right balance!

Link to the full-length article here.

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Positionierung: Agentur als Generalist

Wie Ronald Focken (Serviceplan) mehrfach betonte, scheint es – zumindest für große Agenturen – eine favorisierte Positionierung hin zum Generalisten zu geben. Wer die Spezialistenarbeit durchführt und wie die Beziehung gestaltet wird, ist noch offen. Alles unter einem Dach (siehe Haus der Kommunikation, München)? Eine Netzwerkorganisation, evtl. global verteilt?

Paul Bennett (Euro RSCG Australia) unterstreicht Focken’s Aussage und meint “one of the most pressing issues for the communications industry was the lack of expert generalists”. Weiter sagt er, dass sich durch die Medienfragmentierung viele Agenturen in Spezialisten-Rollen gewandelt haben. Außerdem beobachtet er: “In the northern hemisphere everyone has become an expert specialist but marketing directors need to be expert generalists”. Folglich: “Marketing Directors are looking for agency partners like them” (i.e. expert generalists) und “that’s happening now in Europe and North America”.
Quelle: The Sydney Morning Herald, 20 Mar 2008

Peter Figge (ehem. DDB Tribal, jetzt Jung van Matt) steuert in die selbe Richtung: “I strongly believe in the future of the generalist Agency. But we have to remind ourselves that we are family doctors not brain surgeons.”
Quelle: Agency From Scratch , 2009

Was hat die Positionierung und Strategie mit der Wahl des Geschäftsmodells zu tun? Sehr viel!
Casadesus-Masanell und Ricart zu Folge, steht die Strategie (Car-Configurator) vor dem Geschäftsmodell (Car) bzw. eine gute Strategie sieht verschiedene Geschäftsmodelle vor, die je nach Umweltentwicklung angepasst oder ausgetauscht werden können. Für eine detaillierte Erläuterung der Begriffe Strategy, Business Model und Tactics siehe meinen älteren Beitrag.

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Was kann mein Unternehmen RICHTIG?

Vertieft in die theoretische Welt, wo mit Hypothesen und Argumenten logische Zusammenhänge erstellt werden, vergesse ich manchmal wo der Schuh in Unternehmen wirklich drückt. Gunter Dueck erzählt in seinem ‘DailyDueck’ von Unternehmen, die nichts RICHTIG können. Er erzählt von Kernkompetenzen und Outsourcing. Das ist für alle Überlegungen zu Geschäftsmodellen von höchster Relevanz! Vielen Dank für den Augenöffner.

“Früher unterschied man zwischen Kernkompetenzen und den sonstigen. Im Kern agiert und entscheidet ein Unternehmen selbst, den Rest kann es outsourcen. Dahinter steht der Gedanke, nur all das selbst zu machen, was man gut kann. Das, was andere besser können, sollen auch diese andere tun.
Ich habe mich oft gefragt, was Unternehmen tun sollen, die gar nichts gut können. Diese Frage ist von den Unternehmen insgesamt gar nicht gestellt worden und wurde folglich kaum richtig von Wissenschaftlern erforscht – die scheinen auf so etwas auch nicht von selbst zu kommen. Unternehmen, die durchgängig schlecht in allen Aspekten sind, agieren natürlich wie Schüler, deren Versetzung dauerhaft gefährdet ist und die sich in jedes neue Quartal ohne rechtes Ergebnis hineinschleppen. Sie kämpfen immer um das bisschen Überleben, das die fünf plus von der vier minus trennt. Für etwas anderes haben sie absolut keine Zeit, und sie haben ganz bestimmt keine Zeit, gravierende Entschlüsse zu fassen. Die werden einfach durch Wunschträume ersetzt: „Ich will Nummer 1 werden. Mama ['Aufsichtsrat'] sagt auch, dass ich das schaffen kann, wenn ich nur will und einmal Zeit habe.“ In der Schule sieht ausnahmslos jeder, dass viele versetzt werden, die eigentlich nichts gut können, aber bei Unternehmen wird angenommen, dass sie zwangsläufig etwas gut können müssen, weil sie ja noch nicht Pleite gegangen sind.
Das muss alles ein schwerer Irrtum sein, so sehr unterscheidet sich Wirtschaft vom Schulleben nicht. Es muss nach gesundem Menschenverstand sehr viele Unternehmen geben, bei denen nach den normalen Grundsätzen überhaupt alles outgesourct werden kann. Weiterlesen »

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Member of the Business Model Community

I am proud to be a member of the business model community. Yesterday I got an email from Prof. Lecocq: “… However, you seem very interesting in business model as your blog demonstrates. Thus, we welcome you with pleasure. Good luck with your thesis, Xavier Lecocq” - Thank you very much.

The mission of the community in a nutshell: In the will of openess and exchange characterizing research worldwide, we are attempting to establish a community in which theoretical arguments and empirical research on business models are shared to create cumulative knowledge and fill the gap between academics and practitioners.

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Business Model Innovation Process

Wenn wir ihn finden wollen – den heiligen Grahl – das ultimative Business Model – wie sollten wir vorgehen? Hierzu ein kleines Transferspiel in Gedanken. Häufig wird in der Literatur auf e-Business Models eingegangen, weil dieses Feld eine extreme Dynamik aufweist. Bandwith, Storage und Processing Power stehen quasi kostenlos und in unbegrenztem Volumen zur Verfügung.

Was macht Innovationen im eBusiness so erfolgreich?
> Was können wir für BMI (Business Model Innovation) daraus ableiten?

Geringe Innovationskosten: Niedrige Fixkosten machen die Geschäftsmodelle im Web flexibel und steigern die Risikobereitschaft.
> Einfaches, kosteneffektives Prototyping, Miteinbezug von externen Partnern.

Stück-für-Stück Innovationen: Alpha-Start, Beta-Test… Es ist ein gestückelter Prozess bis die finale Version abgeschlossen ist. Korrekturmöglichkeit durch Updates/Bugfixes.
> Experimentieren statt aufwendig Forschen und Planen. Einzelne Features nacheinander einführen.

Open Innovation: Webanwendungen integrieren die User von der ersten Version an. Das Feedback wird berücksichtigt und offene API-Schnittstellen führen zu Folgeinnovationen durch Dritte (Google, Apple Apps, Twitter…)
>  Miteinbeziehung von Kunden und Key-Partner. Suche nach Win-Win Ansätzen.

Tracking der User: Anstatt zu ‘raten’ wird im Web probiert. Unterschiedliche Versionen treten gegeneinander an, die Beste wird weiterentwickelt.
> Einbeziehung von Feedback-Loops. Testen leicht modifizierter BM.

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Upcoming Business Model im Kreativ-Sektor: Work for Spec

An vielen Ecken im Netz finden wir Crowd-Sourcing Dienste und Design Contests. Kombiniert nennt man dieses Konzept Working for Spec(ulation). Viele Kreative (Crowd) gehen in Vorleistung (Zeit, Idee) und präsentieren ihre fertigen Arbeiten. Der Contest-Ausrichter oder Kunde entscheidet sich für einen Sieger, der den vorab ausgeschriebenen Preis erhält. Dieser reicht i.d.R. von einigen 100 bis zu mehreren 1000 Euro (je nach Auftrag). Prominente Beispiele sind Crowdspring oder Designenlassen.

Nun gibt es ein paar Gründe, die für dieses Modell sprechen, wie zum Beispiel die Vielfalt der Ergebnisse, auf die ein Einziger nicht kommen kann, aber eben auch sehr viele Gründe, die dagegen sprechen. Im Internet formiert sich um NoSpec.Com kreativer Widerstand.

Hier eine Liste potenzieller Gefahren, wenn Work for Spec FALSCH betrieben wird:
1.  Keine Garantie für Kreative auf Bezahlung.
2. Adverse Selection, da Teilnehmer i.d.R. ‘arbeitslos’.
3. Kaum Research, da Zeitdruck und ungewisser Ausgang des Projekts.
4. Eingeschränkte Briefingqualität durch allg. Ausschreibung, kein Feedback.
5. Zweifelhafte Kontinuität in Markenauftritt.
6. Teilweise Unklarheit über IP (Intelectual Property).

Diese Gefahren sind real ABER nicht unlösbar. Auf einen ersten Blick erscheint mir eine strikte Zweiteilung zwischen Beratung/Planning und Crowd-Creativity als möglich. Eine Agentur als Intermediär sorgt für Sicherheit, was Zahlung und IP angeht, hält den Kundenkontakt, berät diesen in markenstrategischen Fragen, erstellt ein integriertes Konzept und setzt das Creative-Briefing auf – die Crowd (evtl. vorselektiert!) entwickelt die grafischen Arbeiten.

FYI: Meichle/Litschko berichten in ihrer Studie “Unternehmeragenturen” (download im Kundenbereich möglich) von folgender Organisationsform: “Es werden nur Berater beschäftigt. Die Kreation bis zur Realisation erfolgt über verschiedene externe Partner.” (S. 26)

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Agency Insights: Ronald Focken (Serviceplan) über Wandel in Branche, Agentur und Produkt

Gestern hatte ich das große Vergnügen, in kleiner Runde mit Serviceplan Geschäftsführer Ronald Focken zu sprechen. Es folgt eine kurze Zusammenfassung der interessanten 2,5h:

Wachstum über Spezialdisziplinen: Serviceplan stagniert – die Branche insgesamt verliert – im klassischen Bereich, überkompensiert dies jedoch durch Spezialdisziplinen wie Social Media, SEO, Mobile, etc. Diese Diversifizierung verlangt jedoch umso mehr eine ganzheitliche, integrierte Konzeption. Was vielen Agenturen nicht gelingt… und die Vergabe des Leads verkompliziert.
Vielerorts mangle es an generalistischem Know-How, und übergreifenden Beteiligungssystemen, folglich arbeiten die Spezialdisziplinen gegeneinander, um sich den größten Teil des Kuchens (Kundenetat) zu sichern – nicht miteinander, um ein stimmiges Gesamtkonzept zu erarbeiten. Genau hierin sieht Focken die Stärke von Serviceplan.

Renditeverfall als Hauptproblem: Nicht der stagnierende/ zurückgehende Umsatz, sondern die sinkende Rentabilität in der Werbebranche sei das große Problem. Heute sitzen auf Kundenseite der Einkauf mit dem Marketing am Verhandlungstisch. (Wo ist die souveräne Marketingabteilung geblieben?)
Der Renditeverfall  führt zu Personalabbau, gefährdet die Unternehmenskultur und schlussendlich die Kreativleistung der Mitarbeiter… Die Katze beißt sich in den Schwanz.

Media-Monopol: Die gesamte Mediabranche besteht aus 10 Mediaagenturen, die den Markt quasi unter sich aufteilen. Es entstand eine Art Monopolsituation durch hohe Rabatte und Verhandlungsmacht.

Wandel im Revenue Stream: Umfangreiche Full-Service-Rahmenverträge werden immer seltener abgeschlossen. Das Projektgeschäft nimmt dafür stark zu. Für Agenturen bedeutet das weniger (langfristige) Sicherheit, eine gestiegene Anforderung an die Flexibilität und ein Kampf an vielen Fronten. Für den Kunden führt das zu einer Stückelung der Spendings, evtl. einer bessere ROI-Kontrolle und mehr Flexibilität; birgt ABER auch die Gefahr einer verwässerten, inkonsistenten Markenarbeit.

Gefahr und Chance Internet: Onlinewerbung ist auf Klick und Blick kontrollierbar, die Effektivität und die Rentabilität jeder einzelnen Maßnahme kann auf den Cent verfolgt werden. (Markenverankerung und Präferenzenbildung im Kundengehirn nicht direkt – die Handlung (Action, Click, Buy) aber sehr wohl.)
Onlinewerbung kann aber auch live modifiziert und angepasst werden. Serviceplan modifiziert einzelne Onlinebanner bis zu 80 mal über die gesamte Laufzeit, um die CTR (click through rate) zu optimieren.

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Agentur Geschäftsmodell: Rethink Revenue Stream

Etats aushandeln, Angebote erstellen, Budgets vergeben… Warum folgen Werbeagenturen nicht dem Trend zur ‘ALL-INCLUSIVE’ oder ‘FLATRATE’ Preispolitik?

Hier zwei Beispiele mit Flatrate-Angeboten (über die Qualität/ Professionalität der Agenturen möchte ich keine Aussage treffen, es geht hier um die Gestaltung des Revenue Streams):

CG-Partner versucht sich mit unterschiedlichen Flatrate-Paketen. Flatrate pro Seite (Website? Printseite? k.A.), Flatrate pro Werbemittel oder eine Honorar-Flatrate (pro Monat).

Die Grafikagentur bietet Logo, Plakat und Website zum Festpreis, Printanzeigen werden aber auch hier auf Stundenbasis bepreist. Schade dass der Mut nicht zur kompletten Flatrate-Agentur gereicht hat…

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Bussines Model Definition by Henry Chesbrough

Wo wir gerade bei der begrifflichen Festlegung sind, folgt eine etwas breiter formulierte Definition von Chesbrough, 2006: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape.

“At its heart, a business model performs two important functions: value creation and value capture. First, it defines a series of activities that will yield a new product or service in such way that there is net value created throughout the various activities. Second, it captures value from a portion of those activities for the firm developing tho model.” (S. 108)

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Business Model Definition by Business Model Community

Eine mehr oder weniger ‘offizielle’ Definition von Geschäftsmodellen (BM) liefert die Business Model Community. Der internationale Think Tank vernetzt Forscher und Praktiker, bündelt entsprechende Termine und relevante Informationen.

“In a basic sense, the business model is about how a company organizes to generate revenue and sustain itself. It draws on a multitude of subjects including entrepreneurship, strategy, organization, finance, marketing and operations management. In a more developed approach, business models are the choices (in terms of resources and competences to be marketed, offer, and internal and external organization) of a firm to generate revenues.”

Link zur Website hier.

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