Passende Schnittstelle zwischen BMI Theorie und Agenturpraxis?

Hier ein Hotpick: Litschko & Meichle, zwei Unternehmerberater, die Marketingabteilungen und Werbeagenturen helfen, ihren Fokus richtig zu setzen, die spielentscheidenden Faktoren neu zu kallibrieren und Prozesse effizienter zu gestalten.

Litschko & Meichle haben RTS Rieger Team geleitet und die B2B Agentur klar positioniert und durch stabile Prozesse eine hohe Wirtschaftlichkeit erreicht.

Link zur Website: Litschko & Meichle Coeffizienz

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Inhaber vs. Holding: Unterschiede im Geschäftsmodell von Werbeagenturen

Unter Vorbehalt der endgültigen Themenwahl eine kurze Nachricht aus der Werbebranche, über die es sich auch aus Sicht von Business Model Innovation (BMI) nachzudenken lohnt: Wo wird die Trennlinie zwischen unabhängigen (inhabergeführten) Agenturen und Netzwerkagenturen, die meist einer börsennotierten Holding angehören, gezogen? Worin unterscheiden sich ihre Geschäftsmodelle und Innovationsmöglichkeiten?

Nach Johnson et al. (2008) besteht ein BM aus vier übergeordneten Bestandteilen: Customer Value Proposition, Profit Formula, Key Resources und Key Processes. Es wird deutlich, dass sich die beiden Agenturtypen in Customer Value Proposition und Key Ressources unterscheiden können oder gar sollten.

Baden-Fuller, MacMillan, Demil, und Lecocq (2010) definieren BM “as the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders.” Da sich die Stakeholder-Gruppen der beiden Agenturtypen unterscheiden, sind distingte BM zu erwarten.

Um die Trennlinie zwischen Innhaber- und Holdingagenturen zu ziehen lohnt sich ein Blick auf die Richtlinien des International Advertising Festival in Cannes. Die Organisatoren haben die Regeln für die Teilnahme am neuen Award für unabhängige Agenturen aktuell geändert:

“Bislang waren mit ihren Einreichungen automatisch alle Agenturen im Rennen, die nicht im Mehrheitsbesitz einer der sieben Holdings Aegis, Dentsu, Havas, Interpublic, Omnicom, Publicis und WPP sind. Damit waren auch Agenturen wie BBH (49 Prozent Publicis) und Crispin Porter + Bogusky aus der Holding MDC Partners teilnahmeberechtigt.” (Quelle: Horizont)

Ab 2010 werden nur noch Agenturen für den Award ‘Independent Agency of the Year’ zugelassen, die dem Management selbst oder unabhängigen Gesellschaftern gehören, die nicht einer der genannten Holdings oder börsennotierten Gruppen angehören.

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IBM – Global CEO Study 2009

Wie wird das Unternehmen der Zukunft aussehen? Um diese Frage zu beantworten, wurden mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt befragt. Ein Ergebnis ist prägnant: Business Model Innovation (BMI) ist Chefsache und steht auf der Agenda oben.

Hier einige Häppchen:

“Das Unternehmen der Zukunft erprobt häufig Geschäftsmodelle auf dem Markt. Auf diese Weise erhält es Feedback in Echtzeit und kann wiederholte Anpassungen vornehmen.” (S. 55)

“Neue und bereits etablierte Geschäftsmodelle stehen häufig im Widerspruch zueinander, was zu Spannungen im Unternehmen führt. Selbst wenn sich die Modelle nicht an dieselben Kunden rich- ten, beanspruchen sie doch dieselben Ressourcen und die gleiche Aufmerksamkeit. Das Unternehmen der Zukunft geht aktiv an die Bewältigung dieser potenziellen Konflikte heran. Auf diese Weise kann es mutige Geschäftsmodell-Innovationen erproben und gleich- zeitig sicherstellen, dass sein bestehendes Geschäftsmodell weiterhin die gewünschten Ergebnisse liefert.” (S. 55)

“CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren.” (S. 48)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] findet Wege der Zusammenarbeit mit Menschen und Organisationen, die nicht Teil des Status quo der Branche sind, um neue Modelle zu entwickeln. Es stellt jede Annahme seines Geschäftsmodells in Frage – genauso, wie es ein Außenstehender tun würde.” (S. 54)

“Es [das Unternehmen der Zukunft] hält Ausschau nach Kunden- und Technologietrends, die andere Marktsektoren und -segmente verändern, und überlegt, wie es diese Trends auf das eigene Branchen- und Geschäftsmodell anwenden kann.” (s. 54)

“Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.” (S. 8)

Die gesamte Studie kann hier gelesen werden.

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From Strategy to Business Models and to Tactics

Casadesus-Masanell und Ricart haben mich heute 2-3 Stunden in Staunen versetzt. Ein wirklich extra gutes Paper haben die Forscher zur trennscharfen Eingliederung von Strategy, Business Model und Tactics geschrieben. Die Begriffe/Konzepte werden ausführlich und argumentativ schlüssig voneinander abgegrenzt.

Das Paper wird in Long Range Planung veröffentlicht werden und kann hier gelesen werden.

Ich kann keine umfassende Zusammenfassung liefern, da beinahe jede Zeile gelb gemarkt ist, dennoch präsentiere ich eine knifflige Metapher, die das Paper im groben zusammenfasst.

Die Autoren vergleichen ein Geschäftsmodell mit einer Maschine – in diesem Fall einem Automobil. Jedes Auto weist eine bestimmte funktionale Logik der Einzelkomponenten auf. Kleine Modifikationen machen aus einer Limousine einen SUV oder einen Kompaktwagen – variieren also den Nutzen. Größere Modifikationen ändern auch die funktionale Logik z.B. zwischen reinem Elektroantrieb, Hybrid-Antrieb, oder Verbrennungsmotoren.

Die Strategie ist dem Geschäftsmodell vorgelagert. Strategie beinhaltet ein Set von Geschäftsmodellen, die je nach Umweltveränderung (neue Mitbewerber, neue Markterschließung, neue Technologie, etc.) eingesetzt werden. Das finden wir im Car-Configurator wieder: Aus unterschiedlichen Bauteilen setzen wir für den verfolgten Zweck das richtige Auto zusammen und machen uns auch Gedanken über mögliche Modifikationen im Falle von erwarteten oder unerwarteten Ereignissen.

Nachdem aus verschiedenen Bauteilen (Strategie) das passende Auto (Geschäftsmodell) zusammengestellt wurde, liegt es nun am Fahrer (Taktik) selbst, das Auto zu steuern.

Kurz und knapp ein Beispiel: Ryanair. Aus den Strategieoptionen ‘Zubringer für große Airlines’, ‘No Frills’, ‘Business Class’ und ‘Exit Industry’ wurde das Auto ‘No Frills’ konfiguriert. Das Geschäftsmodell liefert ‘Low-Cost Flights’ und der Fahrer bestimmt nun die Taktik mit der operativ vorgegangen wird – er bestimmt die Preisgestaltung, Rabatt-Aktionen, Angebotskommunikation, etc.

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Nice to meet you Prof. Casadesus

It’s a pleasure to have the chance to exchange ideas with Prof. Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School). His professional and immediate reply underlined the impression you get from his website (www.people.hbs.edu/rmasanell). If you want to learn more about the person and his work, visit his website.

In case you are reading this post, Ramon: Thank you again, I am looking forward to another exchange of ideas.

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