Coca Cola Super Bowl Commercial on Youtube

Wow, I’ve just tried to watch the Coca Cola Super Bowl Ad on youtube. Guess what, Coca Cola doesn’t want me to do so. Hm, maybe this commercial is top secret and not for consumers out there.

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Anomaly: Prototyping the Future of Ad Agencies

Besides all subjective likes and dislikes of an advertising agency one accumulates over time, there are some hard facts that can not be discussed. Anomaly for instance pushes the traditional model to the next level: Anomaly has no fix contracts – they believe in participation in profits. They believe in win-win situations. According to my research there are some agencies that have tried to do so but failed.

Instead of sticking some boring ads on the tables of Virgin’s airplanes, they equipped the crew with nice and eye-catching luggage designed by Burton. Now, they profit from every piece that is sold by Burton. This is win-win-win.
Another example is a joint venture with famous chef Eric Ripert, who has got his own TV show and a promotion-line of kitchen equipment. Again Anomaly only profits, if the show works and the merchandise collection is attracting customers. Win-win.

How does Anomaly achieve good results that, in fact, keep the agency alive? In times of media and advertising over-exposure, they believe in conversations – conversations on brands and products. Anomaly tries to make a brand worth to talk about. In order to achieve these high goals, Anomaly is not focused on any specific media. They are ‘independent’…

Homepage: Anomaly
Interview with Johnny Vulkan (English): agencyfuture
Another interview with Johnny Vulkan (German): brandeins

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Crispin Porter + Bogusky heading to the right direction

Crispin Porter + Bogusky creatives Matthew Ryan and Tim Geoghegan started a series of underclothes to protest against the new search procedures of the TSA – the corresponding German buzzword is “Nacktscanner”. What you get is a basic underwear with a metallic-ink printed version of the 4th amendment. Once you pass one of the new X-Rays, the print gets visible to the officer who checks the screen.

Check out their cargo-website: http://cargocollective.com/4thamendment
and their Etsy-Shop: http://www.etsy.com/shop/4thamendmentwear

Although it’s not quite clear who did what, with which intention. You can draw some consequences for the advertising industry:

  1. Create smart new ways to demonstrate your creativity. In this case Crispin Porter + Bogusky observed the public opinion and founded a clothing label to give people the chance to express their thoughts in a creative and smart way. This in turn generates a huge amount of media coverage.
  2. Expand your business beyond traditional borders. Although it is clear that neither CP+B nor Matthew and Tim did earn a fortune on this idea (168 sales so far – 10/12/07) but it shows, that good products and services based on latent needs and marketed the right way and the right time, can generate additional profit and reduce dependencies.
  3. Explore new markets and opportunities. It’s never been easier to bring ideas to reality and to get production and distribution organized without any additional staff. Use this infrastructure and build/invest in your own brands.

Edit: Just checked their etsy-store – only 18 feedbacks and ONLY 28% positive. They opened up a new store here. Customers say it’s because of their negative feedback. This is a shame – late shipping, wrong articles, no service… Looks like creatives need to take things more serious, when they get their teeth into new industries.

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Business Model Innovation – Success Factors for Innovative Business Models in the Advertising and Marketing Industry – An Explorative Case Study of Werbewelt AG

Below you can see the reason for my break. Once you really get into writing, you don’t want to stop and do anything else. I am proud of the result that I am holding in my hands. Anyway, it seems like my thesis is only the beginning of a much greater desire: The concepts of business model innovation, implementation and evaluation are to be understood thoroughly in order to improve business models and corporate strategy. Based on my interviews I can confirm that there is a bigger need of new agency models than ever before. It would be great if I could inspire some of you and encourage to start something new.

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Strategische Berater ohne Kreation (Fortsetzung)

Auch Frank Lübke, ehem. Geschäftsführer Euro RSCG München, macht sich selbstständig und startet Ideawanted.de

Lübke sieht in klassischen Agenturen Verschwendung: “Der zu hohe Kostenapparat einer klassischen Großagentur verspielt das Budget an vielen Stellen. Das Geld versickert in repräsentativen Agenturräumen, Abgaben an Networks, Honorare an externe New Business Scouts oder teure Selbstdarstellungen.”

Exzellente Köpfe in schlanken Organisationen mit externen Partnern. Diese Idee kann nicht falsch sein, wenn sich in relativ junger Zeit so viele ‘alte Hasen’ dafür entscheiden ihre weiche, warmen Sessel in etablierten Agenturen verlassen, um effizientere Strukutren aufzubauen.

Aus Business Model Sicht reduzieren die Neugründungen ihr Leistungsangebot auf die ursprünglichste Value Proposition der Agenturwirtschaft: IDEE und KONZEPT. Umsetzung und etliche Zusatzleistungen werden nur bei Bedarf durch externe Partner erbracht (UND BEZAHLT!) Klingt logisch…

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Strategische Berater ohne Kreation

Litschko und Meichle von Coeffizienz beschreiben in ihrer Studie Unternehmeragenturen bereits ein durchaus zukunftsfähiges Modell: Strategie-Beratung ganz ohne Kreation oder mit externen Kreativ-Partnern. Litschko/Meichle machen deutlich: “Bei einigen Strukturdiskussionen scheint es lediglich darum zu gehen, alte Möbel umzustellen. Es wird notwendig sein, sich zumindest in Teilen neu einzurichten.” und nennen neben anderen Agenturmodellen “Es werden nur Berater beschäftigt. Die Kreation bis zur Realisation erfolgt über verschiedene externe Partner.”

Dieses Modell ist schlank und flexibel, nimmt dem Vertrauensgut ‘Werbedienstleistung’ allerdings die letzte visuelle Grundlage. Daher scheint eine Galionsfigur hilfreich, die der ‘Berateragentur’ Reputation verleiht und dem Markt Qualität und Vertrauen signalisiert. So hat sich z.B. Oliver Biermann (ehem. Geschäftsführer Beratung, Strategie und Digital von Ogilvy & Mather Düsseldorf) mit seiner Kommunikations- und Marketingberatung (Mehrwachstum.de) selbstständig gemacht – “Festhonorar war gestern. Kostenflexibilität ist heute”. Gleiches tat Hubertus von Lobenstein (ehem. Deutschland-Chef von TBWA) mit seiner Agentur vonlobenstein“vonlobenstein stellt Ideen-Teams aus qualifizierten „Best-in-Class“ Partnern für den jeweiligen Kunden zusammen”.

Nachtrag: Auch Frank Lübke, ehem. Geschäftsführer Euro RSCG München, macht sich selbstständig mit Ideawanted.de

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Instant Ads: Pick-n-Click (Nachtrag)

Über Instant Ads und Virtual Agencies habe ich am Beispiel Pick-n-Click bereits hier berichtet. Jetzt folgen noch weitere Details:

Automated, instand Ad-Creation ist in Spezialfällen nicht nur ein Ersatz für traditionelle Arbeit, sie ist der weit überlegen.

Fact: The majority of ad agencies don’t just dislike, they hate retail accounts – especially car dealerships.
Why? Car dealers are hard to deal with. They’re results-oriented, want price and item ads not institutional puffs, question production pricing, want everything yesterday and want measurable, quantifiable results. Weiterlesen »

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The World’s First Virtual Advertising Agency

Das ist ein echter Schritt nach vorn! Besser, ein Schritt abseits des ausgetretenen Pfads… Pick-n-Click ist tatsächlich eine virtuelle, automatisierte Werbeagentur für den (Gebraucht-) Automobil-Handel. Die Kunden erstellen online im System von Pick-n-Click ihre Anzeigen, Direct Mailings, Radio- oder Videospots und buchen aus dem System heraus die gewünschten Medien. Streamlined Worklflow, klare Übersicht, und kosteneffektiv dazu.

Kreativität: Der Kunde stellt aus einem umfangreichen Template-System seine Werbemittel zusammen. Nicht nur Produktbilder von allen gängigen Automodellen, sondern auch Aktionsgrafiken (Ostern, Ferien, Ausverkauf…) für quasi jeden Anlass sind verfügbar.

Inventar: Kunden geben ihre Flotte ein – jedes Modell, Zustand und Ausstattung…

Strategie: Sogar vordefinierte, integrierte Marketing-Strategien aus dem Pick-n-Click Lab werden gepriesen. Wie diese im Detail ausgestaltet sind wäre interessant zu erfahren. Jedenfalls wurden die von erfahrenen Marketern ausgetüftelt.

Wie ausgewogen und individualisierbar die Layouts tatsächlich sind, ist offen. Ich wünsche mir auf jeden Fall a) eine Exklusivnutzung, d.h. die eingesetzten Templates sollten für (lokale) Mitbewerber gesperrt sein und b) ein offenes Template-Systm, so dass ich eigene Templates integrieren und dennoch die Workflow-Vorteile nutzen kann. Alles in allem erscheint mir die Virtuelle Agentur auf jeden Fall vielversprechend – NICHT FÜR ALLE KUNDEN – aber für spezielle Nischen, wie dem Gebrauchtwagen-Verkäufer Markt sehr wohl. Professionelle Templates sind vermutlich besser gestaltet und in sich konsistent, als Werbemittel von ständig wechselnden ‘Hobby-Grafikern’ um die Ecke…

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6 Funktionen eines Geschäftsmodells nach Chesbrough

Warum sollte das eigene Geschäftsmodelle analysiert werden? Warum macht es Sinn ein differenziertes Geschäftsmodell zu verfolgen? Was sind die Bestandteile eines Geschäftsmodells? Henry Chesbrough liefert 6 Funktionen eines BM.

1. Value Proposition
Exakte Beschreibung der Leistung des Unternehmens und des Nutzens für den Kunden.

2. Market Segment
Identifikation relevanter Zielgruppen. Welche Bedürfnisse können mit den angebotenen Leistungen befriedigt werden?

3. Value Chain
Festlegung und Strukturierung der Wertschöpfungskette, um die Leistung bereitstellen – produzieren und vertreiben – zu können. Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten Stufen (von Rohmaterial, über Lieferanten und Partner, zu Endkunden), um die Leistungstiefe des Unternehmens klar abzugrenzen.

4. Cost Structure & Profit Potential
Ausgestaltung des Erlösmodells und Schätzung der Kostenstruktur und Profitpotenzial auf Basis der zu erstellenden Leistung mit zugrundeliegender Wertschöpfungskette.

5. Ecosystem (Value Network)
Betrachtung aller Stakeholder und Identifikation des Wettbewerbs, um das Leistungsversprechen des Unternehmens zu positionieren. Miteinbeziehung von Substitutionsmöglichkeiten und Alternativangeboten.

6. Competitive Strategy
Formulierung des komparativen Konkurrenzvorteils.

Quelle: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology und Chesbrough, H. (2006). Open Business Model: How to Thrive in the New Innovations Landscape

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Business Model Evaluator (?!?)

Bei meiner Recherche bin ich auf einen Geschäftsmodell-Test gestoßen, der angeblich ein bestehendes Modell analysiert, auswertet und somit zur Verbesserung anleitet – klingt großartig und spart teure Beratertage. Der Evaluator in amerikanischem Erscheinungsbild, natürlich FREE, schnell und simpel erinnert ein wenig an ‘Bravo-Teenie-Tests’. Kann das funktionieren?!?
Der Test besteht aus 28 Fragen und jeweils 5 Antwortmöglichkeiten. Diese verteilen sich auf 8 Dimensionen, die zur Bewertung eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Die sind interessant und einen genaueren Blick wert.

1. Excellent Margin – Margin is oxygen for a business
Die Gewinnmarge und somit das Potenzial der Ertragskraft als Erfolgsindikator heran zu ziehen macht Sinn. Allerdings muss auch berücksichtigt werden, wie sich die Marge zusammensetzt. Fehlt es an Umsatz (Profit-Formula) oder sind bspw. die Kosten zu hoch (Cost-Structure)?

2. Easy to Sell vs. Sell Ice to Eskimos
Diese Dimension bewertet in erster Linie die Value Proposition aber auch die Distribution und Kommunikation der Leistung. Produkte die NICHT easy to sell sind, bedürfen analog a) einer Überarbeitung der Value Proposition oder b) eine Verbesserung der Distributions- und Kommunikationskanäle.

3. Intellectual, Financial, Human and Brand Capital
Eine Analyse der (benötigten) Key-Resources ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Eine separate Betrachtung auf den vier Ebenen Intelectual Property, Finanzierungs-Struktur, Mitarbeiter und Brand-Equity erscheint hier sehr hilfreich.

4. Ongoing Competitive Advantages
Dieser Punkt ist selbstredend. Besonders für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es wichtig darauf zu achten Barrieren aufzubauen, die a) den Markteintritt von Wettbewerb erschweren und b) das ‘Fremdgehen’ der Kunden verhindern. Meines Erachtens spielt die Langfristigkeit des Konkurrenzvorteils bei der reinen Bewertung eines Geschäftsmodells eine etwas nachgelagerte Rolle.

5. Quality Customers – loyal, high lifetime margin, quick paying, less complaints
Diese Dimension zielt auf Customer Segments ab, bleibt aber eine exakte Ausführung schuldig. Jede Zielgruppe, jedes Marktsegment umfasst Quality und Price-Conscious Customers, diese lassen sich nur schwer von vornherein trennen. Daher ordne ich diese Dimension eher dem CRM zu als der Business Model Evaluation

6. Longevity of Business/Industry – Business as usual?!?
Sicherlich ein wichtiger Punkt, dem ich allerdings zur reinen Beurteilung eines Geschäftsmodells eine etwas niedrigere Priorität einräumen möchte. Ein starkes Geschäftsmodell in einer kurzlebigen Branche könnte durchaus in andere Bereiche transferiert werden. Außerdem fällt mir in diesem Zusammenhang Charles Fine’s Buch CLOCKSPEED (1998) ein. Er fokussiert die ‘Taktrate’ einer Branche.

7. Graceful Exit
Dieser Punkt zielt ausschließlich auf den erzielbaren Verkaufserlös des Unternehmens ab. Dieser hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren ab und spiegelt daher die Qualität eines Geschäftsmodells nur sehr indirekt.

8. Avoidance of Pitfalls
Der letzte Punkt gilt als selbstverständlich – macht ihn aber deshalb nicht weniger wichtig. Eine explizite Berücksichtigung möglicher Umweltveränderungen ist zur Bewertung eines Geschäftsmodells essentiell. Wie wirken sich politische/gesetzliche Änderungen auf das BM aus? Was bewirkt eine neue Wettbewerbssituation? Welche Vorraussetzungen müssen erfüllt bleiben, um das BM erfolgreich betreiben zu können (z.B. Economies of Scale)?

Die Effektivität des gesamten Tests stelle ich in Frage. Auch wenn der Test nur (gerade dann!) als Akquise-Tool verstanden wird, so bleiben die Fragen und Antworten unglücklich gewählt. Die Bewertungsdimensionen hingegen erscheinen spannend und sind durchaus ein kritisches Hinterfragen wert. Dimensionen 1-3 sind absolut wichtige Beurteilungskriterien, Dimension 8 – so zeigt die Praxis – ist ebenso relevant. Die Bausteine Key-Activities, Customer Relationship und Strategic Partner sucht man leider vergebens.

Wer den Test einmal live durchspielen möchte, kann das hier tun.

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Open Business Model (Chesbrough)

Ich habe bereits Chesbroughs Definition von ‘Business Model’ zitiert (siehe hier). Aus seinem Buch Open Business Model (2006) einige weitere interessante Gedanken (S. 108 f.)

1. Jeder Unternehmung liegt ein Geschäftsmodell zu Grunde. Sei es explizit formuliert und aktiv gemanagt oder rein implizit und unbewusst befolgt.

2. Das Geschäftsmodell besteht a) aus Werterstellungsprozessen für den Kunden (value creation) und b) aus Einnahmeströmen für das Unternehmen (value capture).

3. Geschäftsmodelle und deren Weiterentwicklung sollten aktiv bewertet und eingesetzt werden. Aus den vielen unterschiedlichen Möglichkeiten eine Leistung zu erbringen und zu vermarkten, muss diejenige herausgefiltert werden, die zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt und die besten Entwicklungschancen bietet.

4. Krisen sind oftmals Auslöser neuer bzw. weiterentwickelter Geschäftsmodelle.

5. Unternehmen benötigen eine ‘road map’ zur zielführenden und städnigen Anpassung des Geschäftsmodells.

Gerade Werbeagenturen sollten sich die aufgelisteten Punkte zu Herzen nehmen. Viele Agenturen entstehen aus dem ‘Handwerk’ heraus und werden von Fachmeistern gegründet/geführt, die das gängige Agentur-Geschäftsmodell implizit übernehmen und dies nicht kritisch hinterfragen und anpassen.

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Ad Agency: Business Model of the Future?

Jansen/Littmann (2008) beschreiben in OSZILLODOX eine Virtualisierung und permanente Neuerfindung einer Organisation. Was heißt das? Kein einheitliches Büro, kein physischer Kontakt, keine direkte Kommunikation face-to-face – ABER ein gemeinsames Ziel, definierte Zuständigkeiten wie Anreize und ein hohes Commitment des gesamten Teams.

Wie könnte eine komplett virtualisierte Agentur aussehen und betrieben werden? Eine Möglichkeit (von vielen) könnte Open Ad darstellen. Die Plattform verbindet Pitches (Kunden) mit Ideen (Kreativen). Das geschieht in 5 Schritten:

1. Anmeldung (über 12 Monate)
Der Beitrag richtet sich nach Anzahl der Zugängen, Anzahl der Pitches und Anzahl der einsehbaren Idee-Kategorien.

2. a) Ausschreibung eines Pitches
Briefing aufsetzen, Deadline und Siegerprämie (unabhängig der Lizenzierung) definieren.

2. b) Kauf einer existenten Idee
Aus 14 Kategorien passende blanko-Konzepte auswählen.

3. Idee Lizenzieren
Die Lizenzierung erfolgt für 12 Monate oder auf unbeschränkte Dauer. Zusätzlich können geographische Einschränkungen gewählt werden.

4. Idee Produzieren
Open Ad halt sich aus der Produktion heraus. Das macht der Kunde intern, mit Dritten oder mit dem Kreativen (Ideeninhaber) direkt.

Theoretisch ein großartiges Konzept mit angeblich über 11.000 Kreativen im Hintergrund – NUR sind öffentlich keine Pitches ausgeschrieben… ?!? Außerdem erinnere ich an die Diskussion um Work for Spec.

Ich frage nach und liefere die Antwort asap.

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How to Kill Business Innovation: Ask, Ask and Make Sure!

Well, I understood this quite early: Negative answers DO destroy creativity, motivation and fun – it kills discussions and ideas right away! For that reason I started to carry a tiny bell with me ringing away negative answers. No chance with me… This helped a lot, made discussions more fruitful and my life easier! Try it.

Instead I love questions. By asking and asking over again I understand every detail, get hidden insights and navigate my peers to new ways of thinking. GREAT IN EVERY RESPECT, I thought,  since I’ve read this article by Scott Anthony on killing innovations by asking questions (Harvard Business Review).

The story in a nutshell: Innovation has – by definition – something to do with new, never-seen-before, uncertainty and risk. You invest into something that may (or may not) generate X revenue. No one knows nothing about the outcome, so people and firms (especially large resource-rich companies) try to reduce risk by researching every possible scenario. They ask questions What about…? Even if one could find an answer they keep on asking further questions What about…? What about…? This kills innovation! The future can’t be analytically derived.

Luckily, entrepreneurs don’t have any resources to research thousands of What about-Loops – they just do it. With a lucky hand, they change the rules and create groundbreaking ideas! Of course one should always think and reflect new ideas from different perspectives – but keep the right balance!

Link to the full-length article here.

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Positionierung: Agentur als Generalist

Wie Ronald Focken (Serviceplan) mehrfach betonte, scheint es – zumindest für große Agenturen – eine favorisierte Positionierung hin zum Generalisten zu geben. Wer die Spezialistenarbeit durchführt und wie die Beziehung gestaltet wird, ist noch offen. Alles unter einem Dach (siehe Haus der Kommunikation, München)? Eine Netzwerkorganisation, evtl. global verteilt?

Paul Bennett (Euro RSCG Australia) unterstreicht Focken’s Aussage und meint “one of the most pressing issues for the communications industry was the lack of expert generalists”. Weiter sagt er, dass sich durch die Medienfragmentierung viele Agenturen in Spezialisten-Rollen gewandelt haben. Außerdem beobachtet er: “In the northern hemisphere everyone has become an expert specialist but marketing directors need to be expert generalists”. Folglich: “Marketing Directors are looking for agency partners like them” (i.e. expert generalists) und “that’s happening now in Europe and North America”.
Quelle: The Sydney Morning Herald, 20 Mar 2008

Peter Figge (ehem. DDB Tribal, jetzt Jung van Matt) steuert in die selbe Richtung: “I strongly believe in the future of the generalist Agency. But we have to remind ourselves that we are family doctors not brain surgeons.”
Quelle: Agency From Scratch , 2009

Was hat die Positionierung und Strategie mit der Wahl des Geschäftsmodells zu tun? Sehr viel!
Casadesus-Masanell und Ricart zu Folge, steht die Strategie (Car-Configurator) vor dem Geschäftsmodell (Car) bzw. eine gute Strategie sieht verschiedene Geschäftsmodelle vor, die je nach Umweltentwicklung angepasst oder ausgetauscht werden können. Für eine detaillierte Erläuterung der Begriffe Strategy, Business Model und Tactics siehe meinen älteren Beitrag.

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Was kann mein Unternehmen RICHTIG?

Vertieft in die theoretische Welt, wo mit Hypothesen und Argumenten logische Zusammenhänge erstellt werden, vergesse ich manchmal wo der Schuh in Unternehmen wirklich drückt. Gunter Dueck erzählt in seinem ‘DailyDueck’ von Unternehmen, die nichts RICHTIG können. Er erzählt von Kernkompetenzen und Outsourcing. Das ist für alle Überlegungen zu Geschäftsmodellen von höchster Relevanz! Vielen Dank für den Augenöffner.

“Früher unterschied man zwischen Kernkompetenzen und den sonstigen. Im Kern agiert und entscheidet ein Unternehmen selbst, den Rest kann es outsourcen. Dahinter steht der Gedanke, nur all das selbst zu machen, was man gut kann. Das, was andere besser können, sollen auch diese andere tun.
Ich habe mich oft gefragt, was Unternehmen tun sollen, die gar nichts gut können. Diese Frage ist von den Unternehmen insgesamt gar nicht gestellt worden und wurde folglich kaum richtig von Wissenschaftlern erforscht – die scheinen auf so etwas auch nicht von selbst zu kommen. Unternehmen, die durchgängig schlecht in allen Aspekten sind, agieren natürlich wie Schüler, deren Versetzung dauerhaft gefährdet ist und die sich in jedes neue Quartal ohne rechtes Ergebnis hineinschleppen. Sie kämpfen immer um das bisschen Überleben, das die fünf plus von der vier minus trennt. Für etwas anderes haben sie absolut keine Zeit, und sie haben ganz bestimmt keine Zeit, gravierende Entschlüsse zu fassen. Die werden einfach durch Wunschträume ersetzt: „Ich will Nummer 1 werden. Mama ['Aufsichtsrat'] sagt auch, dass ich das schaffen kann, wenn ich nur will und einmal Zeit habe.“ In der Schule sieht ausnahmslos jeder, dass viele versetzt werden, die eigentlich nichts gut können, aber bei Unternehmen wird angenommen, dass sie zwangsläufig etwas gut können müssen, weil sie ja noch nicht Pleite gegangen sind.
Das muss alles ein schwerer Irrtum sein, so sehr unterscheidet sich Wirtschaft vom Schulleben nicht. Es muss nach gesundem Menschenverstand sehr viele Unternehmen geben, bei denen nach den normalen Grundsätzen überhaupt alles outgesourct werden kann. Weiterlesen »

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Member of the Business Model Community

I am proud to be a member of the business model community. Yesterday I got an email from Prof. Lecocq: “… However, you seem very interesting in business model as your blog demonstrates. Thus, we welcome you with pleasure. Good luck with your thesis, Xavier Lecocq” - Thank you very much.

The mission of the community in a nutshell: In the will of openess and exchange characterizing research worldwide, we are attempting to establish a community in which theoretical arguments and empirical research on business models are shared to create cumulative knowledge and fill the gap between academics and practitioners.

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Business Model Innovation Process

Wenn wir ihn finden wollen – den heiligen Grahl – das ultimative Business Model – wie sollten wir vorgehen? Hierzu ein kleines Transferspiel in Gedanken. Häufig wird in der Literatur auf e-Business Models eingegangen, weil dieses Feld eine extreme Dynamik aufweist. Bandwith, Storage und Processing Power stehen quasi kostenlos und in unbegrenztem Volumen zur Verfügung.

Was macht Innovationen im eBusiness so erfolgreich?
> Was können wir für BMI (Business Model Innovation) daraus ableiten?

Geringe Innovationskosten: Niedrige Fixkosten machen die Geschäftsmodelle im Web flexibel und steigern die Risikobereitschaft.
> Einfaches, kosteneffektives Prototyping, Miteinbezug von externen Partnern.

Stück-für-Stück Innovationen: Alpha-Start, Beta-Test… Es ist ein gestückelter Prozess bis die finale Version abgeschlossen ist. Korrekturmöglichkeit durch Updates/Bugfixes.
> Experimentieren statt aufwendig Forschen und Planen. Einzelne Features nacheinander einführen.

Open Innovation: Webanwendungen integrieren die User von der ersten Version an. Das Feedback wird berücksichtigt und offene API-Schnittstellen führen zu Folgeinnovationen durch Dritte (Google, Apple Apps, Twitter…)
>  Miteinbeziehung von Kunden und Key-Partner. Suche nach Win-Win Ansätzen.

Tracking der User: Anstatt zu ‘raten’ wird im Web probiert. Unterschiedliche Versionen treten gegeneinander an, die Beste wird weiterentwickelt.
> Einbeziehung von Feedback-Loops. Testen leicht modifizierter BM.

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Upcoming Business Model im Kreativ-Sektor: Work for Spec

An vielen Ecken im Netz finden wir Crowd-Sourcing Dienste und Design Contests. Kombiniert nennt man dieses Konzept Working for Spec(ulation). Viele Kreative (Crowd) gehen in Vorleistung (Zeit, Idee) und präsentieren ihre fertigen Arbeiten. Der Contest-Ausrichter oder Kunde entscheidet sich für einen Sieger, der den vorab ausgeschriebenen Preis erhält. Dieser reicht i.d.R. von einigen 100 bis zu mehreren 1000 Euro (je nach Auftrag). Prominente Beispiele sind Crowdspring oder Designenlassen.

Nun gibt es ein paar Gründe, die für dieses Modell sprechen, wie zum Beispiel die Vielfalt der Ergebnisse, auf die ein Einziger nicht kommen kann, aber eben auch sehr viele Gründe, die dagegen sprechen. Im Internet formiert sich um NoSpec.Com kreativer Widerstand.

Hier eine Liste potenzieller Gefahren, wenn Work for Spec FALSCH betrieben wird:
1.  Keine Garantie für Kreative auf Bezahlung.
2. Adverse Selection, da Teilnehmer i.d.R. ‘arbeitslos’.
3. Kaum Research, da Zeitdruck und ungewisser Ausgang des Projekts.
4. Eingeschränkte Briefingqualität durch allg. Ausschreibung, kein Feedback.
5. Zweifelhafte Kontinuität in Markenauftritt.
6. Teilweise Unklarheit über IP (Intelectual Property).

Diese Gefahren sind real ABER nicht unlösbar. Auf einen ersten Blick erscheint mir eine strikte Zweiteilung zwischen Beratung/Planning und Crowd-Creativity als möglich. Eine Agentur als Intermediär sorgt für Sicherheit, was Zahlung und IP angeht, hält den Kundenkontakt, berät diesen in markenstrategischen Fragen, erstellt ein integriertes Konzept und setzt das Creative-Briefing auf – die Crowd (evtl. vorselektiert!) entwickelt die grafischen Arbeiten.

FYI: Meichle/Litschko berichten in ihrer Studie “Unternehmeragenturen” (download im Kundenbereich möglich) von folgender Organisationsform: “Es werden nur Berater beschäftigt. Die Kreation bis zur Realisation erfolgt über verschiedene externe Partner.” (S. 26)

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Agency Insights: Ronald Focken (Serviceplan) über Wandel in Branche, Agentur und Produkt

Gestern hatte ich das große Vergnügen, in kleiner Runde mit Serviceplan Geschäftsführer Ronald Focken zu sprechen. Es folgt eine kurze Zusammenfassung der interessanten 2,5h:

Wachstum über Spezialdisziplinen: Serviceplan stagniert – die Branche insgesamt verliert – im klassischen Bereich, überkompensiert dies jedoch durch Spezialdisziplinen wie Social Media, SEO, Mobile, etc. Diese Diversifizierung verlangt jedoch umso mehr eine ganzheitliche, integrierte Konzeption. Was vielen Agenturen nicht gelingt… und die Vergabe des Leads verkompliziert.
Vielerorts mangle es an generalistischem Know-How, und übergreifenden Beteiligungssystemen, folglich arbeiten die Spezialdisziplinen gegeneinander, um sich den größten Teil des Kuchens (Kundenetat) zu sichern – nicht miteinander, um ein stimmiges Gesamtkonzept zu erarbeiten. Genau hierin sieht Focken die Stärke von Serviceplan.

Renditeverfall als Hauptproblem: Nicht der stagnierende/ zurückgehende Umsatz, sondern die sinkende Rentabilität in der Werbebranche sei das große Problem. Heute sitzen auf Kundenseite der Einkauf mit dem Marketing am Verhandlungstisch. (Wo ist die souveräne Marketingabteilung geblieben?)
Der Renditeverfall  führt zu Personalabbau, gefährdet die Unternehmenskultur und schlussendlich die Kreativleistung der Mitarbeiter… Die Katze beißt sich in den Schwanz.

Media-Monopol: Die gesamte Mediabranche besteht aus 10 Mediaagenturen, die den Markt quasi unter sich aufteilen. Es entstand eine Art Monopolsituation durch hohe Rabatte und Verhandlungsmacht.

Wandel im Revenue Stream: Umfangreiche Full-Service-Rahmenverträge werden immer seltener abgeschlossen. Das Projektgeschäft nimmt dafür stark zu. Für Agenturen bedeutet das weniger (langfristige) Sicherheit, eine gestiegene Anforderung an die Flexibilität und ein Kampf an vielen Fronten. Für den Kunden führt das zu einer Stückelung der Spendings, evtl. einer bessere ROI-Kontrolle und mehr Flexibilität; birgt ABER auch die Gefahr einer verwässerten, inkonsistenten Markenarbeit.

Gefahr und Chance Internet: Onlinewerbung ist auf Klick und Blick kontrollierbar, die Effektivität und die Rentabilität jeder einzelnen Maßnahme kann auf den Cent verfolgt werden. (Markenverankerung und Präferenzenbildung im Kundengehirn nicht direkt – die Handlung (Action, Click, Buy) aber sehr wohl.)
Onlinewerbung kann aber auch live modifiziert und angepasst werden. Serviceplan modifiziert einzelne Onlinebanner bis zu 80 mal über die gesamte Laufzeit, um die CTR (click through rate) zu optimieren.

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Agentur Geschäftsmodell: Rethink Revenue Stream

Etats aushandeln, Angebote erstellen, Budgets vergeben… Warum folgen Werbeagenturen nicht dem Trend zur ‘ALL-INCLUSIVE’ oder ‘FLATRATE’ Preispolitik?

Hier zwei Beispiele mit Flatrate-Angeboten (über die Qualität/ Professionalität der Agenturen möchte ich keine Aussage treffen, es geht hier um die Gestaltung des Revenue Streams):

CG-Partner versucht sich mit unterschiedlichen Flatrate-Paketen. Flatrate pro Seite (Website? Printseite? k.A.), Flatrate pro Werbemittel oder eine Honorar-Flatrate (pro Monat).

Die Grafikagentur bietet Logo, Plakat und Website zum Festpreis, Printanzeigen werden aber auch hier auf Stundenbasis bepreist. Schade dass der Mut nicht zur kompletten Flatrate-Agentur gereicht hat…

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